半导体民营企业长期治理结构探析-九游会登录j9入口

 一、引言

    民营经济的快速发展,是中国特色市场经济的一大优势,也是改革开放以来社会经济发展较快的一个重要原因.未来的10年将是国内民营企业面临企业管理方式和治理结构的"转型"以及企业传承交班的关键时期,企业家二代注定要扮演的是把一个魅力型管理的企业转为制度化管理的非常关键的角色.而民营企业在市场经济初期所具有的机制优势有逐渐弱化的趋势,特别是高科技的半导体民营企业如何强化内部管理,进行体制创新,以现代企业制度来规范运作,提高企业治理的有效性,这是摆在民营企业面前的一项紧迫任务..

    据最新的调查报告显示,在当代中国的民营企业中,家族企业至少占90%以上(其余为集体所有制企业和股份制企业).同时,从决策权和管理权来看,92.7%的业主同时是企业的主要管理者,经营决策和管理决定主要由业主单独或与其相关的人共同做出,决策权与管理权高度集中在企业主手里.对于一些非家族型的民营企业(包括一些通过转制而成的民营企业)也会想方设法用"家族化"的方法尽可能把他们变为"准家族",然后实行家族化管理.

    二、家族企业经营管理利弊分析

    (一)家族企业管理模式的优势

    1、低成本组织资源的方式.家族制度等非经济因素起着很重要的作用,家族资源配置中的交易成本较低,较易实现资本的原始积累.同一家族成员组成的企业,彼此间有高度的认同感与一体感,继而产生一种神圣的道德责任,愿意尽全力为此企业牺牲奉献,而很少考虑个人的得失与利害,家族成员比较不为眼前的利益所限,而以未来长期发展的目标为重.

    2、家族企业向心力强,彼此有互助精神.从企业负责人到普通员工,不是自家亲戚也都沾亲带故,与企业共荣辱的观念特别强烈,企业办得生机勃勃.家族企业更能保证企业领导的权威,强有力的高度集权的组织形式往往能奇迹般地将企业带出创业初期的混乱局面.企业的每个成员都有共同的目标,企业内部和谐气氛使每一位成员都有一种归属感,促使人们加倍努力工作.

    3、家族企业应变灵活.由于家族企业的所有权与经营权合二为一,因此在经营上较具弹性,遇到外在环境发生任何变化时,往往能较非家族企业更迅速地作出明确而有效的决策.企业的资本所有者就是决策者,资产的来源与归属划分简单明了,避免了由于委托一代理关系而产生的监督成本,可以有效克服委托代理制的弊端.

    (二)家族企业管理模式的弊端

    1、思想守旧,固步自封.他们把企业资产完全当成自己的私有财产,企业完全成了自己的家天下,接受不了新思想,尤其接受不了现代化管理模式,然而他们却紧握"家长"大权,听不进其他人员的意见或忠告,组织的资源可能会向裙带关系那边不断倾斜,最终导致的结果就是没有裙带关系然而却十分优秀的员工在企业发展的初期就不断离开企业.这就决定了企业在激烈的市场竞争中有可能被淘汰出局.

    2、满足现状,小富即安.这类"家长"大多是从普通工人、农民中来,小农经济思想严重,取得一点点成绩便沾沾自喜,舍不得大投入,不敢冒大风险,对企业的发展畏首畏尾,前怕狼后怕虎,因而企业总是停滞不前.缘于传统观念和封建思想,中国人大都习惯于"家长"制,个个都想当老板能够说了算,"宁为鸡头,不为凤尾","肥水不流外人田",不愿让外界参与企业的经营,以达到对企业的占有权与支配权,从而大大束缚了企业的继续扩展.

    3、大权在握,独断专横.如果因为市场变动、组织发展、战略调整、规模扩张等内外部原因而需要进行变革时,有可能会成为组织变革的相当大的阻力,并且对新进入者产生强大的对抗力,对抗激烈时将使整个组织面临分崩离析的状态."家长"的独断独行决策导致企业投资的随意性与非持续性.有些企业决策上的失误,往往是民营企业家的主观随意性,凭个人经验将初创、短缺经济条件下的成功做法延续至规模化、竞争化阶段,且不随环境、条件、企业规模变化而变化所造成的.

    4、无法形成有效的考核和管理,企业的绩效制度难以完善建立,所出现的问题使得整个企业经营管理过程中出现低水平重复.所谓家族制管理,就是亲缘管理.这种以个人感情和友谊为基础的非契约性管理方式固然可以在特殊条件下获得暂时的稳定,但当经济利益分配不均衡时,就会导致亲缘、血缘所维系的合作关系的破坏,进而引发企业的分割和解体.家属企业规模经营引入现代企业管理制度最大阻力往往来自其家族成员,规模做大后易对企业形成最大杀伤力的往往也是其家属成员.

    5、人才机制的传统性.民营企业家族化管理是建立在特定的人际关系基础之上,如家族,朋友,亲属,同学,相对地也意味着对另一些人群的相斥力,而且,这种聚合力并非以社会现代化,知识经济,信息社会所需要的整合力为准则.在这样的环境中,老板倾向于施行人治管理,其结果易造成处事不公正,老板毫无疑义视企业利益为最高利益,但其家属亲朋等就未必如此,有时甚至倚仗老板关系,假公济私、有恃无恐、下属又不敢申张,待老板发现为时已晚,企业发展战略的大事往往被大量的琐事所淹没,企业失去了方向,发展空间有限,最终导致优秀的人才纷纷离去,造成企业在更为规范的游戏规则下面临更大的风险.

    总之,当家族企业处于小规模,管理者大权在握,集企业的所有者和经营者于一身,对家族企业在创始阶段是有利的.而当家族企业规模扩张,实力壮大之后,特别是一些高科技企业,如仍不摒弃家族制管理,就会扼死企业的活力和创新动力,不可置疑地将企业推向衰亡.

    三、创业型企业家、"富二代"特点分析以及与职业经理人的冲突

    在当代中国,第一代企业家因为要创业,往往是个性非常强烈的人物.他们喜欢亲力亲为,把企业当成自己的家,还特别欣赏和他一样的人.随着企业发展,尽管引入职业经理人的进入,但由于受习惯思维的影响,会有意无意地干扰职业经理人的工作,造成理论充分授权与实际授权不充分的冲突,若职业经理人与老板关系处理不当,只能选择离开,如要处理好关系,只能选择迁就.俗话说,创业不易,守业更难.因而,富二代就要学会管理授权,用制度化的管理让别人发挥自主性,还要尽快建立一个家族和企业之间的治理结构.

    目前,90%的国内民营企业家都是希望子女接班的,但是绝大多数人在创业前期对此没有思考,还是忙于在市场经济中摸爬滚打,对于子女成长唯一的要求就是读好书,其他方面都放松了,没有当作接班人来培养.另一方面,子女们也有压力.他们有家族荣誉感,毕竟父辈事业有成,然而自己干起来又有压力,搞好了是应该的,搞不好就成了败家子.

    "富二代"的群体特征是:生活条件好、教育条件好、创业条件好、社交能力较弱.他们都面临着一种困惑,不像父辈有改变自己命运的动力.另外,他们的人生目标很模糊,未来难以确定,虽然承担了很高的期望,但总在自信和自卑之间摇摆.但就一个家族企业的发展史来看,他们却是绝对关键的一代,那是因为他们还能感受到第一代的艰苦奋斗,还能继承一种使命感.到了第三第四代,这使命感可能就会淡化很多了.但是"富二代"是新的一代,是中国改革开放后出现的自然新鲜的事物,在中国断裂的商业史上没有先例.某种程度上,他们仍然在走外国走过的老路.尽管如此,在成长方式和继承方式上,有很多国外的经验可以借鉴.

    而职业经理人的引进,如果使用得好,会使民营企业朝家族所有但是职业化经营的方向迈进.家族企业管理专业化是向非人格化交易转变.从目前实际情形来看,职业经理人与创业型企业家的冲突主要表现在:

    一是国内创业型企业家跟职业经理人没有建立正常的信任关系.很多企业家是希望职业经理人先做出业绩来,然后再给他们高年薪.而职业经理人则认为企业不信任、不肯放权,他们怎么做出业绩来?这个问题的根本还是在企业家.既然请来了职业经理人就必须要信任他,就是要承诺.否则,职业经理人的行为难以融入企业.

    二是职业经理人的理性跟企业创业者的冲动的冲突.没有创业者的冲动只有职业经理人的理性是不行的,但是光靠冲动,企业就会面临危机,就需要有人及时提醒,把激情的东西转化成可操作性的东西.所以双方之间要建立理性权威,开放的权威.

    三是放权与监督的冲突.中国企业信息系统没有建立起来,目标责任体系没有建立起来,科学的绩效考核体系没有建立起来,所以要不就是过分监督,要不就是过度放权.假如请来一个职业经理人,然后就说我去打高尔夫球了.结果企业的信息系统没有,目标责任体系没有,绩效考核体系没有,监督体系没有,最后就是过度放权导致失控.

    四是创业型企业家与职业经理人的角色错位.企业家还是过去那种大业务经理的角色,没有上升到领导者层面.哪些该管、哪些不该管、哪些属决策层面的事、哪些属执行层面的事、权责界限不清,领导者和管理者在角色上出现错位.于是职业经理人天天都在思考老板的问题,老板天天都在干着职业经理人的工作,这是目前较为普遍的问题.

    五是职业经理人短期激励和长期激励之间的矛盾.职业经理人的价值是一种人力资本.但是企业家就觉得职业经理人只是受雇佣,而不能分享剩余价值.事实上企业家与职业经理人是一个共同体.首先是利益共同体,然后才是事业共同体和命运共同体.抛开利益共同体,来谈事业共同体和命运共同体,那就无从谈起了.

    四、新兴高科技行业以及半导体企业经营管理的特点分析

    与传统产业相比,新兴高科技产业具有:一是增长的跳跃性较大,二是行业具有明显的不稳定性,三是总量迅速扩张,已形成一定规模.其中半导体产业的行业特征具有高投入、高风险、高技术,投入产出周期长,抗风险能力弱等,主要表现在:一是产业规模迅速扩大;二是产业结构日渐合理;三是产业群聚效应明显;四是技术水平迅速提高;五是产业投资额高速增长.

    探究国内外半导体产业的竞争优势与特点:一是人才优势.经验丰富、有专业知识、熟知国际游戏规则的人才正是企业大力发展壮大微电子事业的中坚.我们认为是以人才为中心高度分工架构,所谓的人才是在工程方面的优秀人力素质,不论在取得成本或是工作时间的投入上,都优于其它竞争对手.

    二是融洽的团队精神促进了半导体企业的管理创新.半导体业的企业家有别于传统企业家,他们较少个人色彩,民主意识浓,重视经营团队的作用.企业定期安排员工培训学习新知识,并定期轮换工种,以克服单调感.半导体企业普遍认为,高科技的企业,对待员工不仅需要有物质奖励,也要有精神感召.对待骨干企业还将每年盈利的15%左右股份予以分配,以便让骨干获得长期激励,稳定中坚力量队伍.

    三是加快技术改造,提升企业的竞争力.产业经济学认为,"没有夕阳的产业,只有夕阳的技术."要多渠道采用先进技术,提高产品的质量和技术含量,由劳动密集型向技术密集型转变,以优良的产品在激烈的市场竞争中占有一席之地.

    四是规范有效的企业治理结构.必须建立现代企业制度,规范和完善公司法人治理结构,以形成科学的决策体系和监督机制,推进企业转换经营机制,增强市场竞争力,提高经济效益.要求企业制度不断做出相应的调整,保持组织制度和经营机制的灵活性、多样性和时代性.建立利益与风险完全捆绑的经营机制,确立了直接、快捷、有效的企业经营决策程序,确保企业持久的活力和创造力.

    五是持续的技术创新."变化"是高科技行业的永恒主题.审度变化、适应变化、驾驭变化则是企业生存并走向成功的关键要素之一.作为一家高科技企业以主动的变化来应对挑战者,不间断地为科技、为市场、为应用注入新鲜活力--大力开发高效节能的平台和产品.

    五、国内外家族企业传承方式及发展过程比对

    对于国内家族企业的传承和改造问题,社会层面的准备并不比企业充分,甚至问题更多.且不说中国在立法上是否清晰地表明私人财产继承权的保护,在法律层面上能否有一套可执行的规范,单单是国民心态和公众舆论的潜在压力,就使得这个问题没有办法浮出水面.整个社会尚未做好接受和安排私人企业财富大规模代际传承和转移的准备.但不管怎样,我们可以先通过国内外一些成功半导体企业看到这些企业的发展和演变,它们成功的经验值得我们国内民企借鉴和学习以及总结.

    ibm1911年创立于美国,是全球最大的信息技术和业务九游会登录j9入口的解决方案公司,目前拥有全球雇员30多万人,业务遍及160多个国家和地区,其创始人为老托马斯?沃森,在他的儿子小托马斯?沃森的率领下开创了计算机时代,现任ceo为萨缪尔?帕米沙诺.在90多年里,世界经济不断发展,现代科学日新月异,ibm始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展,保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求.老托马斯?沃森为公司制定了"行为准则",一直牢记在公司每位人员的心中,任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响,即:必须尊重个人,必须尽可能给予顾客最好的服务,必须追求优异的工作表现.

    1968年,罗伯特?诺伊斯、戈登?摩尔和安迪?格鲁夫在硅谷共同创立了英特尔公司.近40年的发展,英特尔公司在芯片创新、技术开发、产品与平台等领域奠定了全球领先的地位,并始终引领着相关行业的技术产品创新及产业与市场的发展.现任经营高层是董事长克雷格?贝瑞特和总裁兼执行长保罗?欧德宁.

    在员工里有一种"假设是我的责任"的鼓励,从工作描述里自己对这件事情可能没有责任,但是很多时候一些事情无法界定那么清楚,所以在intel提出主动假设自己的责任,这样确实使许多边际工作得到完成.

    日本长寿企业中,89.4%的企业都是中小企业,经营范围大部分是制作食品、料理、酒类、药品以及与传统文化相关的行业.主要原因有重视本业、诚信经营、透彻的匠人精神、超越血缘来选定继承人、保守的企业经营等.在日本,不论是企业、地产还是其它财产的继承,沿用的都是长子继承制.但更为包容的是,他们为将产业完整地传承下去,宁愿把继承权传给外人,也不传给能力低下的亲生儿子.反观中国封建历史,民间的传承却是诸子平分制.在这种制度下,企业很难得以完整的延续.

    多角经营型在日本企业中最为明显,如我们熟知的三菱、住友等.数次变革后重归本业型的企业也不在少数,如新日铁公司、雅马哈等,它们都经历过大起大落,最终回归本业而获得新生.世界最大的乐器厂商雅马哈(创立于1887年)除制造乐器以外,它还走过"噩梦般"的多元化阶段.2000年出任总裁的伊藤修二开始呼吁回归音乐和乐器的本业,推进重建经营体制.这些举措让雅马哈重获新生.

    它们的经营特色为"企业抱团,互相持股",这与欧美企业完全不同.欧美企业注重股东利益,只要股东得利,企业随时可以卖掉.企业在西方资本家手里就像个蛋,蛋孵得成熟了就可以卖掉.日本企业则不是这样,它们重视员工和集体利益要超过股东利益.互相持股比较普遍,日本六大集团(三菱、三井、住友等)都是这样.如果说日本长寿企业和欧美短命企业谁做得更好,要看从什么方面来衡量.因为日本和西方的经营理念完全不同.日本企业是"家社会",重视员工利益.西方则重视股东利益.

   韩国在高科技产业发展初期,三星、lg、现代和大宇等大型企业集团就纷纷介入,抢占高科技领域的前沿,成为发展新兴高科技产业的主导力量,政府则在大企业进入高科技产业所需的资源和技术上起扶持和引导作用.然而,这些大企业集团多数实行以血缘、姻缘和地缘关系为基础的"家长式"控制和管理,所有权和经营权不分,因而难免导致战略决策失误和经营不善.亚洲金融危机期间,随着韩国汇率下跌,生产成本急剧上升,高科技产品的附加值大大减少.而同期台湾受金融风暴的影响程度则较轻.台湾中小企业在有能力进行投资并承担一定风险时,才大量参与高科技产业的开发与研制,并很快成为举足轻重的关键角色.新竹工业园区、台南科技园区等提供了诸多便于高科技产业发展的环境措施,如提供创业贷款、租税减免、高薪聘任等,招揽了大量事业有成的华裔企业家和科学家回乡创业,形成跨越美台的企业家团体.

    国内民企侨兴创建于1992年4月,是中国大型通信终端产品研发、制造、销售企业,主要从事通信终端产品的研究、开发、生产与销售,是国内大型的电话机、手机等通信终端产品制造企业.侨兴集团旗下拥有20多家独立法人子公司,有两家企业在境外上市,1999年"侨兴环球"成功在美国纳斯达克上市,开创了国内民营企业在美国上市的先河.2007年侨兴属下子公司侨兴移动通信成功登陆美国纽约交易所证券市场,成为中国第一家在纽交所挂牌上市的国产手机厂商.目标是打造一流的百年企业.

    早在九十年代,由于销售业务关系我有幸与侨兴集团董事长吴瑞林有所接触,那时吴瑞林曾将公司总经理交给大儿子担任,由大儿媳分管财务,小儿子分管采购,但运作一段时间后,吴瑞林与我们交流,认为家族式管理有碍公司发展,需引入现代企业管理机制,他从内地国有企业引入职业经理人,在日常管理中,要求所有家族人员必须服从职业经理人的管理.吴瑞林认为,以家族的成员作为责任人,然后带着一些专业人士,来做这个企业,这些人去做事,但是责任都定在家族成员身上.

    这个组合模式不光适应民营企业,应该还适应我们民族未来发展的一条路.为什么呢?因为它有责任人,要求管理者必须要有责任心.比如说我请一个职业经理人,可能他的责任心还没有我儿子的责任心重,我的理解:让家族成员担任各子公司的第一责任人,让职业经理人负责日常生产经营管理,也可以说是所有权与经营权的分离,即家族成员的责任加上职业经理人的专业结合起来就是未来中国民营企业发展的一种公司治理模式.

    六、半导体民营企业百年经营模式探索

    基于以上分析,结合半导体企业经营发展的特点,我们认为要将民企打造成百年企业,必须进行必要的企业管理机制和治理结构的调整.由于家族化具备成本低,灵活机变和忠诚可靠的优点,所以广泛地被民营企业采纳为创业模式.但是,随着企业的发展壮大,家族制管理缺乏必要的科学管理制度,增大了企业的经营风险,家族化管理难以避免地面临一系列挑战,而且种种弊端也暴露无疑.

    1、民营企业完善治理结构的突破口

    民营企业普遍存在寿命短的"顽疾",但其中缘由不仅仅在"富二代"本身,与民营企业自身的生存环境也不无关系.低水平的重复扩张和恶性竞争,不仅造成资源极大浪费,而且也使企业间竞争日趋白热化,某些急功近利的做法甚至会将企业推向死亡的边缘.

    高科技的半导体民营企业普遍存在着经营方式粗放的现象.与一元化的产权结构相关,民营企业多实施家族集权式治理结构,缺乏必要的科学管理制度,增大了企业的经营风险,经营理念相对落后,管理水平相对较低,存在企业内部组织化水平低、决策缺少民主、分配过于向高层集中等诸多弊端,与现代经济运行方式不相适应.高科技的半导体民营企业完善治理结构的四个突破口:

    一是民企要持续保持强劲的活力,就必须适应企业发展的客观要求,适时建立现代企业制度.改革产权结构,使产权主体多元化巩固民营企业实行公司治理的产权基础.合理制定企业管理制度,实现所有权和经营权分离,适度放权,调动公司经理人员积极性,促使广大民营企业应尽快走出家族制的局限.二是改组产业、突出和做强主业.科学确定企业主业.未来3-5年内每一个企业确定一个主产业,并对之进行大力的扶持.鼓励中小企业在依据自身实际明确主业并坚持发展,打破"什么赚钱就干什么"的思维定势,避免多个领域拓展业务、盲目进行多元化扩张.着眼持续发展,坚持长远的市场眼光和发展战略,切实把主业做大做强.三是健全激励约束机制,规范企业生产经营行为,完善薪酬制度.以灵活多样、适应社会环境的付酬方式,引来留住优秀的业务骨干和管理科研人员,为企业提供技术智力保障.在规模企业中,对中层以上的管理人员和技术骨干派送总额低于业主资本但明显高于一般员工的股本,约定持有人凭该股份索取收益的最短服务年限,确保为公司做出贡献的高层管理人员的"剩余索取权".四是科学配置权力.在企业的生产经营中,经理人员拥有自主经营权,董事会拥有决策权,全体公司的股东拥有最终控制权.在董事会做出决策后,要尊重经理人员的经营执行权,实行有效监督,避免过度干预.尤其要避免对经营过程的过度干预,切忌以老板自身的处事方式来要求所有经理人员,要注重对经营结果的考核.

    2、民企的传承与职业经理人的引入

    国内民营企业的传承与发展是一个对许多企业和企业家来说已经显得有些急迫了.

    接班人问题并不是一个能够一拖再拖的问题,这关系着整个企业的未来发展和命运.

    是不是所有的民营企业一定要靠"富二代"继承?或者说民企的后续发展一定要靠子承父业的模式来实现呢?民企作为非公经济,子承父业无可指责.以子承父业来移交企业的指挥大棒,只是传统的家族制企业需要的,也正是其所赖以维系自身后续发展的必要途径.一般情况下,民营企业如果依靠血脉相承来确保持续发展,一般是走不了多远的.而让民企突破传统家族制,实现现代企业制度的转型,才应该是民企应该操心的.

    改革开放以来,民营企业发展不过历经两代人的历史而已,应该说,传统的家族制企业还是占了不少比例.尤其是在以苏南模式著称的江苏,这种企业更是占有更大比例.子承父业成为企业后续发展的唯一路径,因而"富二代"的整体质素对企业未来来说影响深远.历史已经证明,企业从第一代传承到第二代的成功率是30%,从第二代到第三代的成功率则只有15%.据统计,企业只有大约13%能够传到第三代.所以,任何家族制企业要打造百年企业,谋求长远发展,必经趋势一定是所有权与经营权剥离开来,朝着现代企业制度转型.将"民企发展"如此庞大的命题维系于"富二代"一身,显然一开始就有偏离方向之嫌.要把企业打造成"百年老店",最终还得要依靠职业经理人.

    对于职业经理人的问题,也许是侨兴吴瑞林最为矛盾的心结所在.一方面,他一直坚信职业经理人绝对不会为自己企业的生死存亡牵肠挂肚;一方面,儿子们又难挑大梁,让他不得不在一些重大事情上使用外人.对亲朋故旧狠不下心肠的吴瑞林,倒乐得有一位"黑脸"职业经理人来帮他维持公司的秩序和制度.尤其是在工业园建设、安全生产等重大事情上,吴瑞林更是"抛开"三个儿子,让职业经理人一手操持.

    事实上,家族企业是家族内传承也好,股权改造也好,继承权和管理权拆分也好,都涉及到一个最根本的问题--如何通过一系列的商业规则,确保家族企业持久的活力和创造力.那么,如何打破家族化管理呢?一是企业老板要调整心态.一般靠自己辛辛苦苦创下基业的企业主,都不放心全盘把公司交给外人去打理,认为会存在风险.其实,当企业取得初步发展之后,必须要引进各种人才进入企业,建立科学的管理机制,规划企业经营路线和经营策略.二是引进优秀人才,关键在于企业主处理好与职业经理人的关系.可以参考西方发达国家逐步建立起一整套成熟的职业经理人评估、选拔、培养、考核、激励及流通体系,既留住了人才又避免老板与核心员工发生冲突.三是建立内部人才竞争机制.这不仅使企业不断获得新鲜血液,而且还能促使企业形成良好的工作氛围.

    3、家族理事会建立与运作

    尽管企业在实际运作中不断调整模式,建立了一些有效的管理机制,但在实际操作中,家族成员干预企业的做法比比皆是,这种干预会使得企业的运作发生很大的困难,职业经理人会觉得不舒服.理想的状况是,家族要成立家族理事会,要确定家族宪法,要约束家族成员,但同时家族派能干的人进入企业的董事会.家族理事会最好由企业主发起成立,由企业内资深的家族成员参与,还应该包括不在企业内工作的家族成员.家族理事会在成立之初的主要作用在于约束家族成员的行为,引导和教化家族成员,促进家族文化和九游会登录j9入口的文化的融合.同时,家族理事会还在家族企业建立规范的公司治理结构方面扮演着重要的作用,家族理事会应该提醒企业主具备现代公司治理的意识,不要因为家族持大股,就操纵股东会和董事会,不按照规范的公司治理结构决策程序运行,要切实发挥各类治理机构应有的作用,企业主是大股东,完全可以按照规范的公司治理结构运行的程序在相应的议事和表决过程中发挥自己作为大股东的作用.

    可以相信,随着家族企业从成长期向成熟期迈进,家族企业的股权会进一步外部化,所有权与经营权也会有更大程度的分离,法制环境的好转、信任机制的建立以及职业经理人市场的完善,会有更多的职业经理人进入家族企业,委托-代理关系增强且代理链条延长,企业治理结构更加完善,最终家族企业的治理问题就演变成为一般公司的治理问题.

    结束语

    让我们用联想柳传志一段文结束本文吧."继任的核心问题就是怎么能够通过体制、机制、激励、文化等等各方面,来保证继任者能够有主人的心态.我相信他们的能力肯定是超越我的,在这些方面如果做得好的话,我们就会更加稳定和持续发展.我们希望做一个没有家族的家族企业,为什么提到家族企业呢?因为家族企业最容易让继任者有事业心,这是我们家里的事业,所以就会有更长远的规划和发展.但是联想不是姓谁的企业,我们在一起不是一个血缘关系的家族,但是我们希望通过机制的保证、文化的保证,让我们自己的文化观念、我们的管理基础,能够承继下去,这样形成没有家族的家族企业."